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在長期的管理實踐中,我們總結出用人的三個原則:精編、優待、二八原則。

所謂精編,就是要盡可能壓縮編製,動態壓縮編製,永遠讓編製處於不夠用的饑渴狀態。能用5個人做的事絕對不用6個人,能用30人做的事絕對不用31個人,我們希望兩個人做三個人的事兒,拿三個人的錢。

絕大多數時候,公司的成功和人數恰恰是成反比的,不是說人數越多公司的力量就越大,事情成功的概率就越大,恰恰人多有時候會成為我們成功路上的阻礙,好的公司都是編製精簡、忙不過來,一個公司中,業績出色的部門絕對不會是那些人員冗余的部門。

對於個人也是這樣,越忙的人,你越可以增加事情給他,他一定不會讓你失望;越閑的人,你越不敢把事情交給他……

雖然公司有很多死法,各種死法的共性是人員臃腫和不加班。

很多公司的邏輯是:事情太多,增加業務人手,增加管理人手;更多的事情,增加業務人手,增加管理人手……如此循環反覆,公司人越來越多,管理層級越來越多……

實際上,我們真有那麼多事情要做麼?真需要那麼多人麼?答案當然是否定的。按照拉卡拉的四環方法論,做事要“先問目的”,決定做不做一件事以及如何做一件事之前,首先搞清楚做此事的目的是什麼。以我多年經驗,如果先把目的搞清楚,我們目前正在做的事情至少有一半是可以砍掉不做的!設想一下,如果我們正在做的事情有一半不做了,我們是不是可以把剩下的事情做得更快更好呢?我們還需要這麼多人麼?

所以,用人以精編為第一要旨,堅決反對人浮於事、機構臃腫。只有讓編製永遠處於人手不夠的饑渴之中,才能激發人員的激情和鬥志,才會逼迫著我們砍掉一些不該做的事情,逼迫我們提升每個人的作業效率,從而使效果更好更高。這點在很多公司都是屢試不爽的。

相信很多管理者都有過這樣的經歷:本來按照慣例需要一個月才能做完的事,因為情況緊急必須拼命,結果三天就做完了,其效果好像也沒有什麼大問題……

前不久,我看到我們一個員工的文化復盤,講一天下班後和小夥伴看電影時接到同事電話說,有一個申請項目的機會,可是申報的截止日期是第二天中午十二點,只有不足16小時的時間去準備14項材料,其中一項還需要第三方出具報告,而以往的項目籌備期最短半個月,最長的甚至半年,他們決定進取一下、拼一把,緊急行動起來,協調各個部門以及第三方,連夜加班加點,終於在項目申報截止前十分鐘完成了……

當時我第一個反應是要為他們喝彩,第二個感受是人的潛力真是無窮的,我們的能力遠遠超過我們自己的想象;第三個是思考:如果我們需要半個月甚至更長時間的事情都能夠用16小時做到,那我們公司的戰鬥力將是何等強大呀,可見我們的潛力有多大,也可見我們平時是何等的低效率……

前一段,一間企業的一個子公司,新任管理者砍掉了40%的人,砍掉了一些項目,結果使公司的效益大增……

這些鮮活的例子提示我們管理者,人力資源政策的第一條就應該是精簡編製,精兵簡政。

第二個原則是優待。凡是我們已經使用的人,我們就要讓他們的待遇超出行業的水平,一方面是讓大家滿意自己的待遇不願意離開,其實人員離職帶來的損失是非常巨大的,只不過有些損失是隱性的,你看不到而已。

仔細分析一個人離職了,找接替者需要花時間、需要花獵頭費,接替者上手熟悉工作需要時間,還不算交接過程中會丟失多少信息、多少頭緒以及有多少工作會因為負責人的變化而推倒重來……如果核算成本,都是巨大的數字,若你主動拿出這些成本的一小部分加到現有人的身上,讓他的待遇超過行業的水平,人員自然穩定。

當然穩定人不僅僅靠待遇,還有企業文化,但待遇在這個物質社會裡面,畢竟是非常重要和非常基礎的一件事情,讓我們的員工活得有尊嚴,讓他們的物質生活越來越好是企業的天然職責;另外一方面從公平角度來看,我們的成果都是由重要的核心的員工創造出來的,讓他們來分享勝利的成果是最公平的,也是天理。所以企業應該少用人,但是對用的人一定要優待,給他們超過同行的待遇。

第三個用人原則是二八原則。要把80%薪酬付給20%的人,因為80%的業績是由20%的人創造的,所以我們就必須把80%的薪酬付給20%的人。收入上最忌諱的是搞大鍋飯,大鍋飯不但不公平,而且會起到非常惡劣的效果,因為大鍋飯首先損害的是那些先進者的積極性,他們認為付出了更多的努力、做出了更多的成果,但卻跟沒有付出努力、沒有做出成果的人有差不多的收入,這會大大打擊他們的積極性,這些人積極性的打消,其實是打消了我們組織80%的積極性,對組織的危害是致命的。

普京說俄羅斯國土雖大,但沒有一寸國土是多餘的,套用過來就是公司雖然實力雄厚,但沒有一分錢是養閒人的。用人原則上必須獎懲分明,把80%的錢付給20%的人,雖然貧富分化有點大,但必須如此,只有如此才能把公司做好,只有把公司做好了,我們想優待員工以及回饋社會時才有能力。

管理者必須記住,大鍋飯就是照顧後進,若照顧後進就是對先進的不公;若對先進不公就是對全體的不負責任。

 

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