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這樣的分手方式叫“藕斷絲連”

老闆最看重什麼?不是產品,不是銷售額,而是人才。因為產品是人才設計出來的,銷售額是人才創造出來的!老闆看重一個人,就是看中了他未來的無限可能。如果這樣的核心人才要辭職,你怎麼辦?

盡力輓留

留人分三個層次:對基層——待遇留人;對中層——情感留人;對高層——事業留人。一般來說,用這三招是可以留住準備跳槽的員工的,但卻很難留住辭職創業的人才,那就用第二個方法。

藕斷絲連

如果你實在舍不得這個人的離開,那就採取前面俞敏洪的方式,通過投資他的創業項目,與他繼續保持“藕斷絲連”的關係,甚至如果他的項目很有前景,你可以成為重要股東。

這樣,一旦他的創業失敗,會回到公司繼續為你效力;創業成功了,你作為重要股東,也分享了他的成長帶來的成果。

芬尼克茲,在這方面做的很成功

宗毅創辦的芬尼克茲在2004年銷售額做到幾千萬,公司正處於快速發展階段,但他的一個做了80%國內業務的銷售總監卻在這個時候非要辭職,怎麼都留不住,後來這個總監開了一間跟芬尼克茲一模一樣的公司。通過這個事件,宗毅開始思考留人機制。

2005年,宗毅遇到一個很大的機會,國內泳池有個關鍵零部件以前都靠進口,宗毅研究後覺得可以自己研發。

但經歷上次的辭職事件後,宗毅沒有像以前那樣組建研發團隊,而是乾脆成立一個公司,把他心中的骨幹變成股東,讓他們都投錢進這個新公司、當老闆!

前期,那些骨幹都不相信,覺得風險太大,宗毅就自己承擔:賠錢我承擔,賺錢大家分!後來這家公司為這些骨幹們賺了很多錢。

依葫蘆畫瓢,後來,只要有賺錢的新項目,宗毅就拉一批核心員工,讓他們投錢、出力,把核心骨幹變成股東。

這樣,在芬尼克茲再沒有出現過離職創業的情況。

離職懇談

經過了前面的盡力輓留和藕斷絲連,對方還是鐵了心的要離職創業,這個時候,你千萬不要動怒!

隆重地組織一次“離職懇談會”,通過莊重的儀式“淚送”他的離開。

離職懇談首先要尊重員工離開公司的選擇,由於離職者的心態多半是對公司產生不滿,一旦離開後可能會有詆毀公司的情形發生,對於企業形象會有很大的影響,因此做好離職面談可以預防很多不利於公司的行為發生。

對於離職員工的管理,我們應該轉換一下角度,不要從敵人或者叛徒的視角去看問題,他們雖然離開了,但還是企業的財富,應該注重和關注他們,喚起離職員工對於企業的眷戀,為他們再次回歸或者成為公司的客戶奠定堅實的基礎。

麥肯錫稱離職員工為“校友”(把在麥肯錫工作期間當做“學成畢業”),禮送離職員工,且實時刷新“校友錄”,定期組織活動。

結果大部分進入其他企業工作的校友只要能掌握決策權,都會讓所在企業成為麥肯錫客戶,且相當高比例的校友在其他行業積累豐富經驗後又回麥肯錫擔任顧問。

 

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